2012年對許多生產(chǎn)型企業(yè)來說，是難熬的一年，為了應(yīng)對歐洲金融危機帶來的不良影響，企業(yè)越來越注意自身的身體鍛煉，主要方面就是在消除浪費、提高效率，降低生產(chǎn)運營的成本方面，一時間“精益生產(chǎn)”成了眾多企業(yè)追捧的熱門對象。當廣州市質(zhì)量協(xié)會準備開展“精益生產(chǎn)”的專題會員研討活動時，廣州制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等的企業(yè)都紛紛響應(yīng)，近日，近百家企業(yè)在市質(zhì)協(xié)的組織下，前往廣州廣汽豐田汽車有限公司，通過交流、參觀的形式了解精益生產(chǎn)，以期望改變自身對精益生產(chǎn)的理念與認識。

為了給企業(yè)最直觀的感受，市質(zhì)協(xié)邀請廣州廣汽豐田汽車有限公司總裝車間部的精益生產(chǎn)經(jīng)理吳防和德爾福(上海)動力推進系統(tǒng)有限公司的DMS(德爾福制造系統(tǒng))主管潘明華，分別介紹了德爾福用精益生產(chǎn)的方法改善生產(chǎn)線布局與廣州豐田”精益管理向售后延伸”的兩個精益生產(chǎn)實踐的成功案例。

一、用精益生產(chǎn)方法改善企業(yè)生產(chǎn)布局

來自汽車行業(yè)的德爾福對精益生產(chǎn)具有獨到見解，加之德爾福公司原為通用汽車公司的零部件子公司，現(xiàn)在的德爾福也是豐田的供應(yīng)商之一。所以在精益生產(chǎn)的理念上，兩家公司可以說是十分接近的。德爾福的制造系統(tǒng)簡稱DMS，潘明華同樣也簡要先要介紹了這一系統(tǒng)。他更強調(diào)了一個“精益企業(yè)”應(yīng)該遵循、強調(diào)的理念和文化：正確的零件、正確的時間、正確的數(shù)量；短的前置時間；制造質(zhì)量；高的生產(chǎn)能力利用率；高的資源利用率。

推行精益生產(chǎn)，要不斷發(fā)現(xiàn)浪費，可以運用價值流程圖挖掘最大的浪費根源。這是一種將價值流中各個元素圖標化的工具，主要是圖表化價值流中的工藝、物料和信息的流動?？梢员┞冻隼速M，可以暴露出質(zhì)量問題，然后可以利用各種有效的工具來解決。

潘明華同樣舉了一個非常簡單的例子。就是改善設(shè)備布局。項目團隊首先要對原來的設(shè)備布局進行分析，分析工藝、物料的流動、員工行走的路線，是否便于可視化管理……然后按照工藝流程為基礎(chǔ)、高的設(shè)備和人員利用率，緊湊的工作空間布局，循環(huán)和非循環(huán)工作分開等理念策劃新的布局。在實際操作中，工作團隊先畫出原來的設(shè)備布局，畫出價值流程圖，通過頭腦風暴等方法、工具，找出浪費，重新設(shè)計設(shè)備布局。經(jīng)過改造，不僅節(jié)省了一大塊場地，用作他途，整個員工行走、物料流動的路線也清晰、簡潔。有的工位，原本一個員工因為視角的關(guān)系只能監(jiān)控操作3臺機床，經(jīng)過調(diào)整則變成了5臺，改成了U字形，提高了員工的效率。

潘明華強調(diào)的是，這種調(diào)整，都有標準化的數(shù)據(jù)支持，比如一個員工監(jiān)控5臺機床，看上去僅僅調(diào)整了設(shè)備擺放的位置，員工改變了行走路線，但是這些都是有數(shù)據(jù)支撐的，比如員工的操作方法、這道工序所需的時間等，如果沒有，只是照搬設(shè)備擺放的方法，說不定效率不是提高了而是降低了。

潘明華認為每一個現(xiàn)場的員工都應(yīng)該成為精益生產(chǎn)的參與者。關(guān)鍵是要在一個理念的引導(dǎo)下，運用各種有效的工具、發(fā)現(xiàn)浪費、消除浪費、提高效益。當然無論在德爾福，還是在通用，精益生產(chǎn)都是融合在其制造體系中的，就好比5S，在這兩個企業(yè)不會有專門一個部門來檢查5S，生產(chǎn)線小組長就要管理這些問題，因為這些都和生產(chǎn)效率有關(guān)。而領(lǐng)導(dǎo)的重視更是精益生產(chǎn)成功的基礎(chǔ)，項目的開展發(fā)起人往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)?？梢哉f，把精益生產(chǎn)放在什么地位，就能取得什么結(jié)果。

二、從生產(chǎn)到售后全線灌輸精益生產(chǎn)理念

在參觀過程中，廣汽豐田首先介紹了豐田汽車制造體系TPS，事實上TPS就是以精益生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)，將”標準化、制造質(zhì)量、不斷改進，縮短制造周期、員工參與“這五大原則貫穿于生產(chǎn)制造的全過程，這五大原則密不可分，相互補充，相互促進的。這些原則恰恰體現(xiàn)了通用的精益理念。通用的所有新員工都要學習這些相關(guān)知識，老員工每年還有定期培訓，工作問的點滴時間，員工們也要圍繞生產(chǎn)線上出現(xiàn)的問題，討論解決。所以TPS在豐田深入人心，化在員工的具體行動和操作中。吳昉說，在案例之前一定要介紹TPS，這是廣州豐田在售后開展精益管理的一個背景，正是因為廣汽豐田的整個制造體系中都凝聚著深刻的精益生產(chǎn)的思想，所以廣汽豐田才想到在售后領(lǐng)域傳遞精益的理念。

當然更重要的是，在日益競爭激烈的市場，要優(yōu)于對手，不能僅僅一個“點”優(yōu)于對手，必須整個“鏈”都優(yōu)于對手，就是說要從生產(chǎn)到銷售再到售后服務(wù)都要優(yōu)于對手，才能搶占市場。所以在2008年下半年，由廣汽豐田副總經(jīng)理茍逸中發(fā)起，在售后服務(wù)領(lǐng)域開展精益生產(chǎn)項目。首先選取了兩家管理基礎(chǔ)較好的4S店作為試點，實施精益項目，以此來傳遞精益理念。

吳昉介紹了其中一個項目“提高快保作業(yè)工作周期”的實施過程。項目推進團隊由4S店總經(jīng)理擔當負責人，上海通用整車部則提供咨詢指導(dǎo)，由4S店不同部門員工組成一個小團隊具體實施。這個項目在實施過程中，運用的工具和方法其實并不復(fù)雜。在宣貫，動員，培訓之后，團隊首先開展的工作，是定義整個快速保養(yǎng)的流程。以操作工操作的這一個階段來看，團隊成員先將操作工的動作全部拍攝下來，而且不只拍攝一個員工的操作流程，而是拍幾個，拍幾遍。之后團隊成員再來分析這些動作、工序，將每一個動作定義下來，一共51個動作，計算出所有動作一共所需的時間，剔除多余的，找到最佳的，最后將51個動作整合成16組。最終把操作時間從29分34秒降低到21分8秒。接下來就是標準化的過程，團隊建立樣板工位，進行全員培訓。在實踐中，要變員工的操作習慣是很困難的，培訓、考試，獎勵措施都要跟上，員工先要背出標準，在實踐中則要逐步消除不同人之間的動作差異、時間差異。

項目的其他環(huán)節(jié)，吳昉沒有作過多介紹，而且這只是一個小項目，但是見微知著，卻能看出通用精益生產(chǎn)的理念。研究人的動作提高效率，可以追溯到泰勒的科學管理，已經(jīng)不是什么秘密，但是可貴的是企業(yè)仍在扎扎實實運用這種并不是深奧的方法解決問題，發(fā)揮其作用，以此來消除浪費、提高效率。吳昉以自己的感受說，現(xiàn)場管理不高深，不一定要太多專業(yè)理論，只要有精益生產(chǎn)的理念，扎扎實實去做，就可以看到實效，人人都可以成為精益高手。

在豐田總裝車間現(xiàn)場參觀時，在整車車間，稍一留神就可以發(fā)現(xiàn)，流水線上每一個員工的動作設(shè)置，行走路線都是那么合理、省時，不會漏掉一個工序，而每一個員工的工作節(jié)拍，又和流水線運動的節(jié)拍那么吻合。這只是一個細節(jié)，但這細節(jié)精細的背后，正是通用制造體系的體現(xiàn)，正是精益生產(chǎn)理念的支撐。小到一個動作，大到整個流程，每一處都能體現(xiàn)精益的思想。

三、總結(jié)   

從豐田對一個動作的定義，到德爾福對一個工序各方面的標準化，精益生產(chǎn)似乎并不高深，就是從基礎(chǔ)做起。兩位來自第一線的管理者選擇這些并不復(fù)雜的案例與企業(yè)交流，是希望大家能接受精益的理念，是希望企業(yè)能從基礎(chǔ)做起，全員參與到精益生產(chǎn)實踐中，人人都做精益高手，企業(yè)將會面臨良好前景。